Zaoszczędzone osiem godzin tygodniowo nie jest argumentem o podwyżkę. Premia 62 proc. jest w ogłoszeniach

Hays Poland w Raporcie Płacowym 2026 podaje, że podwyżkę planuje trzy czwarte firm, ale tylko 5 proc. pracodawców zakłada wzrost płac powyżej 10 proc. Podwyżki przestały być równe i procentowe dla wszystkich. Są decyzją o konkretnej osobie, podejmowaną przy budżecie, który nie rozciągnie się na cały zespół. Na taką rozmowę coraz częściej wchodzi ktoś, kto przez ostatni rok nauczył się pracować z modelem, i otwiera zdaniem: oszczędzam na tym osiem godzin tygodniowo. To jest najsłabszy argument, jaki można do tego gabinetu wnieść, i w dodatku odwraca się przeciwko mówiącemu.

Premia 62 proc. siedzi w ogłoszeniach, nie w Twoim taryfikatorze

Liczba, którą powtarzają nagłówki, jest prawdziwa i nie dotyczy Twojej sytuacji. PwC w edycji 2026 swojego barometru wylicza premię płacową za kompetencje AI na 62 proc., wobec 57 proc. rok wcześniej. Metoda jest kluczowa dla zrozumienia, czego ta liczba nie mówi: to porównanie wynagrodzeń podanych w ogłoszeniach o pracę w tym samym zawodzie, zależnie od tego, czy ogłoszenie wymienia umiejętności AI. Jest to więc wycena kandydata na rynku zewnętrznym, a nie wycena pracownika, który już siedzi na stanowisku i ma wpisaną stawkę w umowie.

Rozstrzelenie tej średniej też warto znać, zanim ktoś użyje jej jako punktu odniesienia. W tym samym badaniu premia dochodzi do 118 proc. w sektorze dóbr konsumenckich i spada do 16 proc. w administracji publicznej. Jeśli pracujesz w instytucji, średnia globalna jest dla Ciebie liczbą z innego świata.

Po polskiej stronie skala zjawiska jest jeszcze skromniejsza, niż sugerują doniesienia. Dane Pracuj.pl pokazują wymóg kompetencji AI w 4 proc. wszystkich ogłoszeń w pierwszej połowie 2026 roku, wobec 2 proc. rok wcześniej, a w samym IT w 6,3 proc. wobec 3,6 proc. Podwojenie w rok to realna dynamika, ale punkt startowy był bliski zera. Wniosek praktyczny jest niewygodny: premia za pracę z modelem realizuje się przy zmianie pracodawcy albo przy kontrofercie, a nie w przeglądzie rocznym w firmie, w której pracujesz od czterech lat.

Twoje odczucie przyspieszenia rozmija się z pomiarem o 39 punktów

Osiem zaoszczędzonych godzin to zazwyczaj nie wynik pomiaru, tylko wrażenie. A to, że wrażenie w tej konkretnej sprawie bywa zawodne, jest udokumentowane. METR przeprowadził eksperyment z losowym przydziałem zadań na szesnastu doświadczonych programistach i 246 zgłoszeniach z własnych repozytoriów: uczestnicy spodziewali się przyspieszenia o 24 proc., realnie potrzebowali o 19 proc. więcej czasu, a po zakończeniu badania nadal twierdzili, że model przyspieszył im pracę o 20 proc.

Rozjazd między tym, co ludzie czuli po fakcie, a tym, co pokazał zegarek, wyniósł 39 punktów procentowych. Nie jest to argument, że model nie pomaga; to zadania programistyczne na dużych, znanych uczestnikom repozytoriach, a nie Twoja praca. Jest to natomiast mocny argument, że odczucie oszczędzonego czasu nie jest dowodem. Ten sam rozjazd widać wszędzie tam, gdzie ktoś planuje pracę pod założenie, że model zrobi połowę roboty: w agencjach kończy się to wyceną, w której godziny uciekają na promptowanie, przegląd i poprawianie wyniku. Jeżeli przełożony czytał o tym badaniu, Twoje osiem godzin ma wiarygodność anegdoty. Jeżeli nie czytał, i tak nie ma czym jej sprawdzić, więc odłoży ją na bok.

Zamiast liczby z odczucia potrzebujesz liczby, którą da się odtworzyć po stronie firmy: ile spraw przechodzi przez Ciebie w miesiącu teraz i ile przechodziło przed zmianą sposobu pracy, ile trwa cykl od zgłoszenia do zamknięcia, ilu zadań nie trzeba było zlecać na zewnątrz. Takie dane zwykle już są w systemie, z którego korzysta Twój dział. Trzeba je tylko wyjąć za dwa porównywalne okresy i podać warunki pomiaru, w tym to, co jeszcze w tym czasie się zmieniło.

Zaoszczędzony czas ma już właściciela i nie jesteś nim Ty

Tu jest sedno, które rozstrzyga o wyniku rozmowy. Jeśli zadanie zajmowało Ci dziesięć godzin, a teraz zajmuje cztery, i te sześć godzin wypełniło się inną pracą, to korzyść trafiła do pracodawcy w momencie, w którym zaczęła powstawać. Firma już ją skonsumowała i nie zauważyła. Zgłaszając to po roku jako podstawę do podwyżki, mówisz coś, czego nie chcesz powiedzieć: że od roku wkładasz w to stanowisko mniejszy nakład niż ten, za który Cię przyjęto. Osoba z budżetem może z tego wyciągnąć wniosek odwrotny do oczekiwanego, a w skrajnym przypadku pytanie o to, czy etat jest jeszcze pełny.

Argument trzeba przenieść z nakładu na zakres. Nie „robię to samo szybciej”, a „mam w odpowiedzialności rzeczy, których rok temu nie miałem, i firma nie musiała ich nikomu zlecić”.

15,4 proc. treści krążącej po firmie obniża ocenę swojego autora

Jest też ryzyko odwrotne, o którym w rozmowach o awansie się nie mówi. BetterUp wraz ze Stanford Social Media Lab zbadał to na próbie tysiąca amerykańskich pracowników biurowych: respondenci ocenili, że 15,4 proc. materiałów, które do nich trafiają, to treść wygenerowana i bezużyteczna, a na rozbrojenie jednego takiego dokumentu zużywają średnio godzinę i 51 minut. Konsekwencje reputacyjne są mierzalne i dotykają autora: 42 proc. badanych przyznało, że mniej ufa współpracownikowi, który im to przysłał, a około połowa ocenia go jako mniej kompetentnego.

Przełóż to na swoją sytuację. Jeżeli przez ostatni rok wysyłałeś do zespołu materiały, które wyglądały na gotowe, a odbiorca musiał je składać od nowa, to Twoja praca z modelem już została oceniona i ocena jest ujemna. Test jest prosty i możesz go zrobić sam: czy to, co wysyłasz, wymaga od odbiorcy pracy, żeby stało się użyteczne. Jeśli tak, przed rozmową o podwyżkę masz do naprawienia coś innego.

Różnica między pracownikiem, który na modelu zyskuje, a tym, który traci, nie siedzi w dostępie do narzędzia, bo dostęp mają obaj. Siedzi w tym, czy ktoś poukładał sobie warsztat: które zadania w ogóle oddawać modelowi, jak sprawdzać wynik, gdzie postawić własną weryfikację. To da się nadrobić w kilka tygodni, choćby przechodząc uporządkowaną ścieżkę wejścia w pracę z modelami zamiast zbierać chwyty z przypadkowych filmów.

Trzy liczby, bez których nie wchodź na tę rozmowę

Lista kontrolna do przygotowania w jednym wieczorze, na podstawie danych, które masz w zasięgu:

• Punkt odniesienia. Wartość sprzed zmiany: liczba zamkniętych spraw, długość cyklu, liczba poprawek. Bez tego każda liczba „po” jest nieweryfikowalna.
• Wynik z warunkami pomiaru. Ta sama wartość dziś, z zaznaczeniem, co jeszcze się zmieniło w tym okresie: nowy system, mniejszy zespół, inna struktura zleceń. Uczciwe podanie warunków jest mocniejsze niż okrągła liczba, bo nie da się go rozbić jednym pytaniem.
• Koszt alternatywy dla firmy. Ile kosztowałoby to, co robisz, w innym układzie: stawka zewnętrznego wykonawcy, część etatu, licencja. To jedyna liczba, która u osoby z budżetem przekłada się na decyzję, bo jest wyrażona w jej jednostkach.

I trzy rzeczy, których lepiej nie wnosić: godzin oszczędności policzonych z pamięci, średniej rynkowej bez trzech konkretnych ogłoszeń na to samo stanowisko oraz samego słowa „AI” w roli kompetencji. Ostatnie jest najczęstsze i najłatwiej je rozbić jednym pytaniem o to, które zadanie wykonujesz inaczej.

Jawność wynagrodzeń przenosi tę rozmowę z gabinetu do taryfikatora

Termin wdrożenia unijnej dyrektywy o jawności wynagrodzeń przypadał na 7 czerwca 2026 roku, a polski projekt ustawy nie został uchwalony w tym terminie, więc pełny zestaw obowiązków wejdzie później. Część przepisów działa już jednak od 24 grudnia 2025 roku i dotyczy informowania kandydatów o wysokości wynagrodzenia oraz zakazu pytania o zarobki u poprzedniego pracodawcy. Kiedy dojdzie do tego prawo pracownika do informacji o średnich poziomach płac na tym samym stanowisku, pracodawcy będą musieli mieć kryteria, które da się obronić na piśmie.

Dla Ciebie oznacza to przesunięcie, które działa w obie strony. Argument, którego nie da się zapisać jako kryterium przypisane do stanowiska, straci siłę, bo przestanie mieścić się w logice siatki. Argument zapisany w opisie stanowiska i w zakresie obowiązków zacznie działać sam, bez rozmowy. Praktyczny wniosek: jeżeli przejąłeś proces, zadbaj najpierw o to, żeby znalazł się w Twoim zakresie obowiązków, a nie tylko w Twojej głowie i w kalendarzu. Przy okazji opisz go tak, żeby dał się komuś przekazać — lista kontrolna przed przekazaniem zadania działa tu w drugą stronę: to, czego nie da się przekazać, bo nigdzie nie jest zapisane, nie istnieje też jako Twoja zasługa.

Decyzja, którą masz podjąć w tym cyklu

Masz trzy drogi i tylko jedna z nich jest dla większości czytelników właściwa. Pierwsza: wchodzisz na rozmowę teraz, ale wyłącznie jeśli masz punkt odniesienia, wynik i koszt alternatywy. Druga: odkładasz rozmowę o dwa kwartały, zbierasz te trzy liczby i równolegle doprowadzasz do zapisania przejętego zakresu w opisie stanowiska, bo przy porządkowaniu siatek płac to zapis będzie rozstrzygał. Trzecia: sprawdzasz, ile płaci rynek zewnętrzny, bo tam, i tylko tam, siedzi premia z nagłówków.

Czego nie robić w żadnym z tych wariantów: nie wchodź z samą oszczędnością czasu. To jedyny argument, który systematycznie pogarsza Twoją pozycję w rozmowie, w której próbujesz ją poprawić.